¿Cómo gestionamos las prioridades del ToDo en Kanban? ¿Le ponemos límites a esas prioridades? ¿Alcanza con limitar el trabajo en curso? ¿Cuánto delegamos? ¿Es posible tener una métrica de delegación? Éstas son algunas de las preguntas que espero poder resolver con esta técnica.

A mediados del año pasado empecé a dar talleres de gestión del tiempo. En estos talleres presento algunas técnicas útiles y casi siempre los participantes se identifican o sienten cómodos con alguna de todas. En particular, una de ellas suele tener gran adhesión. Quizás, porque esencialmente utiliza dos criterios ampliamente conocidos por todos (Importante-Urgente); o porque en principio, es súper simple de comprender la idea; o porque nos permite tener un tablero súper vistoso con poquísimo esfuerzo; o tal vez simplemente porque la “creó” un presidente con nombre rimbombante y entonces todos se quedan “ohhh, claro, claro.. tiene todo el sentido. ¿Así que la uso para gestionar el tiempo en su rol de Comandante de los Aliados en el Frente Occidental en la Segunda Guerra Mundial? ¡Qué increíble!”. Como sea, la matriz de Don Dwight David Eisenhower (Eisen para los amigos) gana adeptos rápidamente.

Haciendo una simplificación tremenda, esto es lo que dice Eisenhower: “Cualquier tarea puede ser calificada como urgente o no urgente, como importante o no importante. No hay intermedios. La tarea o es urgente o no lo es, o es importante o no lo es.”

Figura 1: Esquema basico de la matriz de Eisenhower

Como ven, la teoría es súper simple. Cualquier tarea puede ser clasificada en alguno de estos cuatro cuadrantes. Lo que más me gusta de la matriz del amigo Eisen, es que por más Urgente que algo parezca ser (y quizás lo sea), igual hay que ponderarlo según su nivel de Importancia. En general, caemos en el error de atender todo lo que de alguna u otra manera se presenta como urgente. No nos detenemos brevemente a evaluar su nivel de importancia, o si lo hacemos, rara vez lo hacemos con perspectiva. Pocas cosas son urgentes o importantes per se. Si bien cierto nivel de importancia o urgencia intrínseca siempre hay, más pesa su ponderación en relación a otras tareas que también necesiten ser atendidas.

Sin entrar en detalles sobre cómo lo logramos, imaginemos que tenemos las tareas (todas) clasificadas según este criterio de importante-urgente. Para cada cuadrante, la estrategia es:

  1. No Importante/No Urgente (NI/NU): No se hace. Ok, lo anoto, por si acaso no tengo absolutamente nada más para hacer, pero por lo pronto hagamos de cuenta que lo descarté de plano y que no va a suceder mientras siga en ese cuadrante.
  2. No Importante/Urgente (NI/U): Esto se delega, todo. No es importante y aunque de alguna manera se volvió urgente (al menos para alguien), desde mi perspectiva no necesito saber cómo se resolvió. Sólo necesito que se resuelva, de la manera que sea. Y quién sabe, probablemente hasta salga mucho mejor de lo que hubiese podido hacer yo! 😉
  3. Importante/No Urgente(I/NU): Agendar y planificar. Estamos bien, tengo la tarea en el radar, sé que la tengo que hacer, que es importante, pero por ahora no es urgente, con lo cual podemos planificarla y hacerla tranquilamente.
  4. Importe/Urgente(I/U): “Maldición, maldición, maldición.. ¿¡¡Cómo no vimos venir esto!!?”. Una vez hechas todas las descargas del caso que probablemente sean tema a tratar en alguna retrospectiva, hay que hacerla, ¡ya! Es urgente y además, es importante. ¡Manos a la obra!.

Tal como se presenta en la figura 1, el concepto es potente, aunque puede que aún sea un tanto general y “permita” volver a caer en el error de valorar TODO como urgente y toooodo como importante. El problema que posiblemente tengamos, es que el cuadrante I/U (y el I/NU, y el NI/U) es muy grande y uno puede poner muchas tareas ahí. Me gusta medir la capacidad de un cuadrante, en cantidad de post-its que entran uno al lado (o abajo) del otro, sin taparse unos a otros. Para mi, una versión “tuneada” de esta matriz -y mucho más efectiva- es:

Figura 2: Eisenhower tuneado

Como verán, en este ejemplo no entran más de 2 tareas en el cuadrante I/U. Los demás cuadrantes, también tienen algún tipo de límite. Lo interesante aquí es que si ahora llega una tarea nueva que aparentemente también es de importancia y urgencia alta, sencillamente no entra. Habrá que evaluar bien si colocarla en otro cuadrante (o bien no es tan importante o no es tan urgente en relación a las que ya están ahí) o si alguna de las dos que están ahí cambiaron de nivel de urgencia o importancia ahora que apareció esta nueva tarea.

Algo, a mi juicio, importantísimo a tener en cuenta es que no necesariamente debe haber tareas en los cuadrantes NI/U e I/U. De hecho, ojalá ninguna tarea fuera urgente.

Figura 3: Escenario de matriz de Eisenhower perfectamente válido y deseable!

Sobre la matriz de Eisenhower se podría escribir mucho más y profundizar sobre distintos aspectos. No me interesa tanto ampliar este tema en esta oportunidad. Además, hay muchísima información al respecto en la red.

Ahora, ¿por qué este post se llama “La Técnica Eisenban”? En general noto que todos entendemos los principios básicos de Kanban. Entendemos esto de los estados de una tarea, visualizar el flujo, limitar el trabajo en curso, etc. Con lo que en general noto que hay “inconvenientes” es con cómo priorizar las tareas en la columna ToDo. Se me ocurre que la idea de Eisen puede ayudar con esto. ¿Qué pasaría si la columna ToDo fuese la matriz “estirada”?

Figura 4: Tablero Eisenban

De esta manera la Matriz de Eisen gana en visualizar el flujo (y otras muchas cosas) y Kanban gana en incorporar fácilmente una buena forma de priorizar tareas y de gestionar el tiempo. Lo simpático es que Eisenbahn (con “h”) significa “ferrocarril” en Alemán, lo cual me lleva a destacar el carácter de carriles que tiene cada uno de los cuadrantes de la matriz cuando se la embebe en un Kanban.

Varias preguntas seguramente surgirán a esta altura de la lectura. Voy a enumerar las que me fueron apareciendo a mi y espero poder ir respondiéndolas:

  1. En principio esto parece ser aplicable a Personal Kanban de manera más o menos simple. ¿Cómo podría aplicarse a un Kanban de equipos? — La verdad, no lo tengo del todo claro todavía… es parte de mi WIP, pero algo me dice que es sumamente aplicable. Tengo algunas ideas que describo más adelante en este post y otras que serán parte de un próximo post.
  2. Si el cuadrante 1 en rigor es “no lo vamos a hacer”, ¿Para qué lo estamos mapeando en el tablero Eisenban? — La respuestas inmediata es: Su condición de no importante-no urgente, es relativa a otras. Por lo tanto, considerando que el cuadrante I/NU tiene un límite de 5 tareas y el cuadrante NI/U un límite de 8 (en este ejemplo), quizás no es importante ni urgente en comparación a esas otras 13 (8+5) tareas. Lo cual no la vuelve absolutamente irrelevante y en algún momento puede que se vuelva importante o urgente (relativamente hablando). Y aunque fuera irrelevante, mi visión es las siguiente: la tarea llegó a nosotros y por algo nos tomamos el tiempo de evaluarla. Quizás no sea mala idea mantenerla en el radar.
  3. El cuadrante NI/U lo voy a delegar. Nuevamente ¿Para qué lo estoy mapeando? — Y de nuevo, si la tarea se volvió urgente, en principio asumo que tiene algún nivel de importancia, al menos para alguien. Además, si llegó a mi (o a nosotros), es porque alguien (probablemente el mismo “alguien” que la considera importante), considera que tenemos algún grado de responsabilidad en el tema. Yo quisiera tener cierta visibilidad sobre su estado, simplemente para poder hacerle seguimiento.
  4. El cuadrante I/U, ¿no se parece muchiiiisimo al carril expedite que a veces tienen los tableros Kanban? — Sí, se parece muchísimo. 🙂 Pero ésta técnica tiene una característica que hace que este carril sea levemente distinto. Lo voy a explicar a continuación.

El concepto de limitar el WIP en Kanban es claro para la mayoría y resulta relativamente fácil de explicar/entender aunque no siempre sea tan simple de implementar. Fácilmente caemos en la tentación de tener más de una tarea en progreso simultáneamente.

Una cosa que creo que agrega Eisenban es que también hay una limitación a la cantidad de tareas que puede haber simultáneamente en un carril. Como se puede ver en la figura 2, en esteejemplocada cuadrante tiene una capacidad de tareas, que se traslada a la capacidad de cada carril del tablero de la figura 3. No importa en qué estado esté la tarea (salvo que sea Done), ningún carril puede tener más tareas que el límite del cuadrante. Siguiendo nuestro ejemplo, el carril I/U tiene capacidad para únicamente 2 tareas, no importa en qué estado estén.

Además, en caso que nuestro proceso realmente tenga varios estados (como en el ejemplo) podríamos dividir el tablero en dos y tener una franja superior con gran nivel de detalle y una inferior donde simplemente mapeo que la tarea está en progreso.

Figura 5: Tablero Eisenban con distinción entre estados propios y estados tercerizados.

Durante el Agile Open Camp 2018 de Chile conté un poco sobre esta técnica y una de las preguntas/feedback más interesantes vino de la mano de Fred Madrigal: Y con esta técnica, ¿cuáles serían los momentos indicados para reflexionar? Conversamos en el grupo sobre esto y nos pareció que dos buenas métricas que se podrían tener son:

  • Estando las tareas “en curso”, cantidad de intercambios entre carril I/NU e I/U.
  • Estando las tareas en “ToDo”, cantidad de intercambios entre carril NI/NU o NI/U, y el carril I/NU, donde la tarea que estaba en el carril I/NU bajó al carril NI/U y por alguna razón no se puede delegar. Si bajó al carril NI/NU, no se mide en esta métrica, aunque quizás sea buena idea tener otra métrica para esos casos.

Un intercambio es cuando una tarea, por alguna razón, se ve obligada a cambiar de carril y para poder hacerlo, debe desplazar a otra hacia otro carril. De estas dos métricas, la que me parece más interesante es la segunda. Básicamente indica que algo que consideramos importante hasta hace poco, que incluso es probable que ya tengamos planificado hacer, debemos sacarlo de esa planificación y en su lugar poner otra tarea que se volvió más importante que las que actualmente están en el carril I/NU. No sólo eso, sino que considerándola importante, no tenemos nadie a quien delegarle la tarea.

Es interesante esta métrica. Mientras que la primera habla especialmente sobre cómo estamos planificando (pues algo planificado se volvió urgente y debemos intercambiar carriles con otra tarea que al parecer ya era urgente!), la segunda nos indica cuánto estamos haciendo nosotros por no poder delegar en lugar de hacerlas por qué nos aporta más valor. Si muchas tareas vuelven al carril NI/U (especialmente), es porque quizás originalmente ya deberían haber estado ahí y las subimos sólo porque no teníamos a quién delegarla.

Una cosa interesante respecto a la delegación surgió durante el Ágiles Argentina de 2018, donde también presenté la técnica y junto con Diego Sánchez Rivera surgió la idea de tener el estado “En Progreso” del carril NI/U dividido en un set de columnas que dieran buena visibilidad sobre el estado (el que nos aporta valor a nosotros) de cada tarea. Surgieron así, los siguiente estados para ésta columna en el carril NI/U:

  • A delegar (Es un estado de ToDo mas detallado.. algo así como el Sprint Backlog. En este carril en realidad, todas las tareas son “a delegar”)
  • En negociación (Puede que mayormente casi se saltee. Pero, en algún caso, quizás sea más complicado y sea conveniente saber qué está pasando con la tarea)
  • Aceptada (estado muy importante! una tarea no esta realmente delegada hasta tanto no la acepte explícitamente la contraparte)
  • En progreso (Requiere de tener fluida comunicación con la contraparte para saber en qué momento inició su ejecución)
  • A revisar (En las mayoría de los casos no habrá mucho que hacer acá)

Hasta acá el primer draft de la técnica Eisenban. Es posible que continúe evolucionando y que vaya ahondando en los detalles. Será material para futuros posts (o ese espero!). En principio, Eisenban proporciona una forma simple y comprensible de priorizar las tareas y haciendo los deberes bien, nos permite tener una métrica bastante buena que nos indica cuán efectivos estamos siendo a la hora de delegar tareas. No es un dato menor. El embudo se llena fundamentalmente, cuando el caudal aumenta y la capacidad de delegación permanece igual.

Gracias por leer y desde ya, bienvenido y agradecido TODO comentario, sugerencia, feedback, etc. que tengan para dar!

Originalmente publicado en Medium.